11月8日下午，海南電網(wǎng)公司定安供電局黃竹供電所配電班班員梁其富完成了班長當(dāng)天分配給他的工作任務(wù)，回到了所里簽字確認(rèn)，這一天他掙得5個工分。

　　“所里實行工分制考核后，我每月比以前大概多了200元。”57歲的梁其富談起工分制試點工作，他喜悅之情溢于言表。

　　今年6月15日，為解決供電所技能人員績效考核主觀性強、存在吃“大鍋飯”等問題，海南電網(wǎng)公司在3家供電所開展第一批試點，推行班組“工分制”考核工作。“工分制”考核以“量化考核內(nèi)容、簡化考核結(jié)果、顯化考核過程”為切入點，即通過工分將工作任務(wù)量化的過程，包括明確工分、獲取工分、兌現(xiàn)工分等。在技能班組推行“工分制”考核，真正體現(xiàn)員工“干好干壞不一樣、干多干少不一樣”，提高班組員工績效管理水平。

　　作為第一批試點的黃竹供電所，從7月份開展工分制考核以來，激活了班組活力，關(guān)鍵指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化，該所在全省139個供電所綜合排名已從7月份的111名上升到9月份的68名，取得了可喜的進步。

　　打破“大鍋飯” 探索精益管理之路

　　近年來，海南電網(wǎng)公司高度重視績效考核，發(fā)展歷程經(jīng)歷了三個階段。“2010年前，公司未對員工績效考核進行統(tǒng)一管理；2010年到2012年，績效考核實現(xiàn)全員業(yè)績考核覆蓋；2014年，我們從‘有’到‘規(guī)范’，實現(xiàn)業(yè)績考核的‘四統(tǒng)一’（考核周期、考核內(nèi)容框架、考核結(jié)果確定和業(yè)績考核積分等四項統(tǒng)一）。”該公司人力資源部相關(guān)負責(zé)人說，“目前雖然規(guī)范了績效考核，但在對基層單位調(diào)研時發(fā)現(xiàn)績效考核存在‘難以量化'’吃大鍋飯‘等問題，難以適應(yīng)精益化管理的要求。”

　　在此背景下，2016年，海南電網(wǎng)公司組織開展了對員工隊伍建設(shè)工作的專項調(diào)研。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司隊伍問題產(chǎn)生的主要原因之一是缺乏有效激勵措施。對績效考核亟待解決的問題排名前三位的是：提高績效考核量化程度，考核結(jié)果能夠客觀具體地反映日常工作數(shù)量和成效；簡化考核方式方法，精簡考核流程，突出對關(guān)鍵內(nèi)容考核；簡化考核結(jié)果應(yīng)用，能夠自己通過考核結(jié)果計算獎懲金額。

　　找準(zhǔn)癥結(jié)，方能對癥下藥。今年5月，海南電網(wǎng)公司提出以推行供電所技能班組工分制考核為重點，全面還原績效工資原始屬性，有效激發(fā)隊伍活力的工作思路，研究制定《供電局供電所技能班組工分制考核方案（試行）》。6月，在文昌供電局東郊供電所、定安供電局黃竹供電所和澄邁供電局福山供電所開展第一批試點；9月，新增瓊海供電局博鰲供電所、昌江供電局海尾供電所、保亭供電局什玲供電所作為第二批試點單位試行工分制考核，開始對精益管理之路的探索。

　　量化考核 干多干少不一樣

　　工分制考核主要是按月度和年度，通過工分，將供電所配電運維班、營業(yè)服務(wù)班、營配綜合班的班長和班員的工作進行任務(wù)量化的過程，包括明確工分、獲取工分、兌現(xiàn)工分。

　　“將班組工作量化后，員工巡視多少線路，參加多少單搶修，都通過工分體現(xiàn)，同時也體現(xiàn)員工的價值和對所里績效的貢獻。”黃竹供電所所長王獻富說。實行工分制后，不僅員工的主動工作積極性提升了，班組長的工作也好推進了，各項工作也得到較好的落實。

　　工分制的推行對配電班班長孫強的工作推進也起到了促進，“班組長平時要分配任務(wù)，但是沒有考核權(quán)，遇到’老油條‘工作就沒法推進?，F(xiàn)在干好干壞不一樣，干多干少不一樣，平時努力干活的班員干活更有勁兒了，平時偷懶的不敢再偷懶了。”

　　“工分制考核，一改原先的人情分、印象分，使績效考核更加公開透明，更有利于提升員工的工作積極性。”定安供電局人力資源部主任周克峰介紹說，“一直以來，供電所員工的日常工作沒有量化，績效考核存在很大的主觀性，且一般由所里正、副所長及綜合管理員打分，不能很好地把握每名員工的具體工作完成情況。這樣一來，難免存在一些人情分、印象分或者是都當(dāng)老好人，班員之間績效收入差別不大，不利于提升員工工作積極性與優(yōu)化指標(biāo)”。

　　據(jù)介紹，未開展工分制考核前，黃竹供電所員工每月績效評分差別不大，表現(xiàn)優(yōu)異的員工與表現(xiàn)稍差的員工績效工資相差約為50元；現(xiàn)在表現(xiàn)優(yōu)異的員工與表現(xiàn)稍差的員工績效評分差異近20分，績效工資差異在150元到400元之間。各班組員工工作狀態(tài)有了較大的轉(zhuǎn)變。過去，國慶等節(jié)假日值班安排這些讓班組長為難、甚至頭疼的事迎刃而解。今年國慶節(jié)，大家都積極主動值班，因為值班不僅有工分，如遇到搶修作業(yè)工分還是平時的1.2倍，大家都樂于值班了。

　　打破“平均主義” 倒逼員工主動提升技能

　　目前，兩批試點單位中，定安供電局黃竹供電所、澄邁供電局福山供電所、瓊海供電局博鰲供電所、昌江供電局海尾供電所均達到試點預(yù)期，均已“單軌”運行，文昌供電局東郊供電所、保亭供電局什玲供電所為“雙軌”運行。

　　在一張各單位試點考核分?jǐn)?shù)對比分析表中，試點單位“雙軌”考核分?jǐn)?shù)的最大差距，除昌江供電局海尾供電所外，其他單位按工分制考核分?jǐn)?shù)較現(xiàn)有考核分?jǐn)?shù)明顯拉開差距，尤其是瓊海供電局博鰲供電所從現(xiàn)有的最大差距僅1.6分拉開到28.1分、保亭供電局什玲供電所從4分拉開到18.9分。“工分制考核分?jǐn)?shù)更能客觀反映員工業(yè)績水平，并打破了原來的’平均主義‘。”海南電網(wǎng)公司人力資源部科長楊小東說。

　　為了簡化考核程序，過程更加精益。工分制考核要求與日常的“班前班后會”融合，將業(yè)績考核與生產(chǎn)活動有機融合，避免“兩張皮”；二是通過“三公”，引導(dǎo)員工關(guān)注工分，增強工作的主動性，倒逼所長、班組長對“工分低”的員工開展業(yè)績輔導(dǎo)，切實發(fā)揮業(yè)績考核改進員工業(yè)績的作用。

　　每天班前會分配好工作任務(wù)，班后會讓班員在工分登記簿上簽名確認(rèn)，并按日開展工分的分派和記錄，按周公布工分，按月統(tǒng)計匯總運用工分，確保了考核的公開透明，員工樂于接受工分制考核。“現(xiàn)在有班員主動向班長要工分，甚至偶爾跟我抱怨，班長把高工分的活兒安排給別的班員。我是看在眼里，樂在心里。”王獻富說，“執(zhí)行工分制考核后，班長根據(jù)班員工作能力、技能水平等因素安排工作任務(wù)，既要保證公平又要兼顧效率。由于局里根據(jù)難易程度、工作量、技術(shù)要求等因素，將所有工作任務(wù)核定了相應(yīng)的工分，員工技能水平達不到要求，就沒機會去爭該項工作的工分了。”為了爭取工分，員工只有通過加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提升自身的技能水平，增加獲取工分的機會。

　　此外，工分制考核在堅持“分塊管控原則、同一標(biāo)準(zhǔn)分配原則、持續(xù)改進原則”等三大原則，履行民主程序的基礎(chǔ)上，賦予直線經(jīng)理更多的自主權(quán)，讓員工更加便捷地計算績效工資，顯化結(jié)果應(yīng)用，兌現(xiàn)更加直觀，實現(xiàn)了“同崗?fù)滞?rdquo;。

　　下一步，海南電網(wǎng)公司將在試點單位基礎(chǔ)上，在全省139個供電所全面推廣技能班組工分制考核，切實激發(fā)一線員工干事創(chuàng)業(yè)熱情。